Специалистите разграничават в по-конкретен план три приоритетни направления за прилагане на CRM решения:

І. Минимизиране на разходите чрез по-добро привличане на клиенти. Идентифицирането на потребителския профил за най-вероятна покупка на банкови продукти или услуги дава възможност да се стартират печеливши отношения с най-добрите потребители. Първата стъпка към развитие на дългосрочни равнопоставени взаимоотношения с клиентите е именно прецизирането на техния потребителски профил и предизвикване на интерес им чрез атрактивен продукт и по-добро обслужване.

ІІ. Максимизиране на продажбите и печалбите чрез предлагане на взаимосвързани и допълващи продукти. Веднъж стартирани, взаимоотношенията с клиентите могат да увеличат своята стойност чрез предлагането на допълващи и свързани помежду си продукти. Анализирането на потребителската база данни е в състояние да открие повтарящ се модел на поведение при покупка и да идентифицира възможността за нови предложения към купувачите. По такъв начин потребителите ще са още по-удовлетворени от допълнителните продукти ли други „екстри”, които им се предлагат, и ще затвърдят решението си да купуват отново.

ІІІ. Удължаване на приходите и печалбите чрез по-добро проникване и задържане на клиентите. С помощта на CRM решенията за задържане на клиентите могат да се установят потребителите, които не са удовлетворени от своята покупка, и да се предприемат проактивни действия за тяхното спечелване отново.

Конкретните ползи, свързани с успешното прилагане на концепцията за управление  на връзките с клиентите биха могли да бъдат най-малко следните:

§         Увеличаване на постъпленията от продажбите;

§         Повишаване на рентабилността;

§         Подобряване равнището на потребителска удовлетвореност;

§         Снижаване на общите маркетингови разходи;

§         Общ положителен имидж на фирмата.

2.2. Проблеми и грешки при въвеждането на CRM в банките

Обособяват се няколко проблемни сфери:

1)      Дефицит на стратегически ориентир – стратегическата логика става жертва на погрешни очаквания за бърз успех („me too”).

2)      Дефицит на инструментариум за измерване на ползите, които CRM създава – изменението в добавената стойност след въвеждането на тази система.

3)      Подценява се комплексността на многоканалното предлагане – клиента все пак трябва да може сам да избира подходящия канал, независимо че има една добра CRM.

4)      Системни пречки, т.е. пречки, свързани с информационните системи (дефицит на информация за клиента, която е „кръвта” на CRM) и липсата на системи за контрол върху качеството.

5)      Обстоятелството, че CRM представлява организационна и културна промяна, което налага тя естествено да се вписва в мениджмънта на промяната. Основна предпоставка за това е продуктовата ориентация да бъде заменена с клентско центрирана ориентация.

6)      Изтъква се често, че CRM проектите са твърде комплексни. На тази основа мениджмънта се стреми да редуцира комплекса и изпуска от поглед необходимите иновации, с чиято помощ да се постигнат целите, след което да се търси оптимизация.

В по-конкретен план сред най-често срещаните грешки са:

§         Целите са неясни и дълбоко скрити;

§         Стратегията е твърде обща и неподходяща за специфичните реалности на банковото дело. Това означава, че новите системи трябва да се пригодят към реалната среда, в която ще функционират, а не обратното;

§         Подходите при въвеждането на CRM са силно зависими от един или друг софтуер, т.е. технологията започва да доминира над стратегията.

CRM не означава просто спечелване на повече клиенти, а задържане на най-рентабилните, т.е. CRM пряко кореспондира с мениджмънта на задържането. Когато се оценява възможността за създаване на добавена стойност с помощта на тази концепция, се съблюдават няколко принципа:

Първо, CRM не са само контакти – тя е комбинация между твърди и меки фактори, всеки от които и съвместно се ориентират към профила на клиентите.

Второ, близостта до клиента е неговата основна ценност. CRM системите предлагат отговор на въпросите: Кои са нашите реални и потенциални клиенти?; Къде от гл.т. на жизнения цикъл се намират клиентите ни?; Какви продукти и какво обслужване трябва да се предложат, за да се повиши рентабилността на бизнес- клиентелата ни?.

Трето, тези, които ползват подкрепата на CRM ще реализират повече добавена стойност. CRM действа образователно и по отношение на банковите процеси, без този ефект да се натрапва излишно.

Четвърто, CRM е успех, т.е. успехът се гарантира, когато системата се въведе рано и се интегрира достатъчно добре към дейността на тези, които я ползват. CRM е подчинена на стратегическите цели на банката и с цената на значителни инвестиции в тази посока трябва да се осигури оптимизирането на процеса.    

2.3. Мерки за преодоляване на основните проблеми пред CRM системите

Фирмено-културните са едни от най-важните проблеми, които трябва да бъдат преодолени, за да бъде ефективно въвеждането на клиентски ориентираното банкиране. Изисква се „културна” и стратегическа промяна, която трябва да бъде започната отгоре, от висшето управленско ниво в банката, чрез поставяне под въпрос и размразяване на съществуващите предразсъдъци и практики. Едно от най-важните условия за успешно прилагане на CRM системата е убедеността и ангажираността на мениджърския кип. Ако липсва подкрепа и личен пример от страна на управленските кадри, то е налице предизвестен провал на концепцията.

Ако банката реши да въведе промяна и да подобри съществено взаимоотношенията си и начините на комуникация с клиентите си, всеки отделен служител в организацията трябва да разбере каква промяна ще се предприема, защо е необходима, какво значи тя за клиентите и какво ще се изисква от него.

Могат да се обособят няколко етапа[1], през които трябва да премине всяка организация, която смята въведе CRM и да изгради трайни отношения с най-ценните клиенти.

На първия етап на работещите в банката трябва да се изясни философията и основните принципи на тази все още нова за българската действителност концепция, а именно:

Ш      Фокусът при CRM е върху задържане на най-ценните клиенти, а не върху непрекъснатото привличане на нови клиенти;

Ш      По-важно е да се изследват в дълбочина предпочитанията, изискванията и очакванията на перспективните клиенти, отколкото да се набляга на стремежа за удовлетворяване на изискванията и желанията на всички клиенти;

Ш      Институциите с такава организация гледат на кадрите и на доставчиците си като на свои клиенти или стратегически партньори;

Ш      Банковите кадри са най-ценния ресурс и трябва да бъдат обучени за прилагането на концепцията, както и да се посветят изцяло на успешната й реализация.